Más de 900 empresarios y directivos del país modificaron sus estrategias por la recesión de 2009; una investigación del IPADE Business School revela que los líderes de las compañías reaccionaron rápido.
En México, ‘crisis’ se había convertido en un término cotidiano con el que denominamos cualquier cambio importante al cual está sujeto el entorno social, económico y político de nuestro país.
En las últimas tres décadas, los mexicanos habíamos vivido en crisis permanente, aunque en los últimos 10 años logramos una base de estabilidad suficiente. No obstante, el último año nos han puesto más que a prueba en diversos aspectos.
Con el fin de entender realmente qué ha ocurrido en las empresas y, concretamente, entre los empresarios, directores generales y directivos funcionales de las corporaciones más importantes del país, en el IPADE Business School quisimos ahondar sobre su visión de la crisis, cómo la habían enfrentado, qué les había dejado y cómo la estaban aprovechando.
Es así que, a través de un sondeo presencial a más de 900 empresarios y directivos en cinco ciudades del país, hemos extraído las principales lecciones sobre la forma como las empresas han enfrentado esta crisis.
Lo interesante es que, como reza el adagio, que ya es lugar común, toda crisis puede ser fuente de grandes oportunidades.
El primer paso en este ejercicio fue establecer el concepto específico de crisis. Acordamos que ésta es un cambio que provoca rupturas, de corto plazo, con impacto inmediato negativo, cuyos efectos se manifestarían en la transformación significativa de la estructura y la dinámica del entorno de la empresa, en todo el plazo futuro.
¿Qué encontramos?
Algo que ya sabemos: las crisis más graves obligan a ver lo importante, a entregar lo mejor, a luchar a fondo por lo que se quiere y, cuando se superan, a surgir revitalizados y más fuertes.
Pero también se despejaron mitos.
Las empresas mexicanas reaccionaron con rapidez a la crisis. Modificaron sus estrategias, sus modelos de negocio, sus estructuras directivas y operativas, las bases de su cultura y modificaron o incrementaron sus alianzas. Y si bien el índice de pérdida de rentabilidad fue muy alto, los empresarios y los directivos reportaron que la pérdida de competitividad fue baja y, lo más importante, no se puso en riesgo la permanencia de sus compañías.
Lecciones
Finalmente, y aunque no hubo consenso entre los participantes, muchos reconocieron que la crisis puso a prueba los valores corporativos, que incluso se reformularon en algunos casos.
Todas las crisis son distintas y es difícil extrapolar o extraer un manual de recetas para las mismas. Incluso sería fútil hacerlo. Sin embargo, con afán de ofrecer un marco de reflexión, podemos señalar algunos hallazgos sobre lo que los participantes en la encuesta enfrentaron en esta crisis.
Volver a pensar
Qué distinto es reunirse periódicamente, como parte de un programa anual, para poner al día la estrategia del negocio, la competencia, la organización, su cultura y valores –todo lo que comúnmente se llama ejercicio de planeación estratégica–, que hacerlo casi obligados por una situación crítica que exige entrar a fondo.
Muchas de las acciones recogidas en las encuestas realizadas ya se habían considerado antes de la crisis como buenas ideas o alternativas deseables. Muchos de los daños ya se habían anticipado como amenazas y peligros lejanos que se pudieron evitar si se hubiese actuado a tiempo.
Muchas de las oportunidades más brillantes estaban ya en el mapa del futuro, pero no en la agenda. Volver a pensar de verdad, en serio, con rigor suficiente para revisar los supuestos subyacentes, es decir, los paradigmas. Ésa es la gran oportunidad que nos dio la crisis.
Ampliar el horizonte
En tiempos de estabilidad y bonanza las empresas han apuntado fundamentalmente a elevar la competitividad (ser el primero) y la rentabilidad (maximizar el rendimiento de la inversión), olvidando la sustentabilidad (autocontinuidad) y el cumplimiento de las responsabilidades sociales implícitas.
El crecimiento se convirtió en el objetivo central y casi único para muchas de las empresas. Había dominado la escena como el indicador privilegiado de una buena gestión directiva, convirtiéndose en el referente de retribución de los más altos responsables de las organizaciones.
Paradójicamente, la obsesión por el crecimiento fue el principal motor de este desastre global y la causa de que muchas empresas, siendo competitivas y rentables en su gestión normal, hayan desvirtuado sus prácticas de negocio hasta poner en riesgo su permanencia en el mercado. Para no seguir engañados, conviene poner a prueba las acciones que estas firmas están realizando como respuesta a la crisis, identificarlas y valorarlas en los tres horizontes: competitividad, rentabilidad y sustentabilidad.
Al tener en claro que cualquier acción puede tener incidencia en los tres horizontes, vale la pena explorar de qué modo cada una de ellas se justifica y valida entre sí, a fin de no sesgarse en ninguno de éstos.
Soltar el lastre
Igual que un poeta, un médico o un arquitecto, los empresarios y directivos se enamoran de su obra. El ser humano es así. Pero en los negocios lo bueno es tal mientras da frutos (o los madura). Con frecuencia se trata de productos o divisiones que no son rentables, o que voluntariosamente creemos que lo serán en algún momento. Lo mismo ocurre con personas que claramente debieron haber salido de la organización para encontrar un mejor horizonte en una compañía a la que sí se adapten o que por lo menos les sirva como una oportunidad de mejora personal.
La crisis ha resultado una buena ocasión para identificar los lastres y los espejismos que distraen tiempo y recursos de las compañías y que, por ser nuestros o por estar en el corazón, siguen ahí. La crisis ofrece una gran oportunidad de exigirse un análisis valorativo riguroso sobre lo que estorba. Una buena poda fortalece el tronco y lo prepara para dar frutos mejores y más abundantes.
Dedicarse a lo importante
Nada puede ser más importante para el tránsito de la empresa en medio del vendaval de la crisis que la agenda del director general. Si de verdad dirige, lo que haga o deje de hacer condiciona el futuro de la compañía. El máximo líder de la organización debe identificar los asuntos críticos del pulso de la empresa y ponerlos en manos de los más capaces. Debe seguirlos de cerca y estar involucrado en ellos.
Desarrollar masa crítica de directivo
El cambio de la agenda del director general puede tener consecuencias directas en el reparto de las responsabilidades. Éste podría ser un momento propicio para integrar un núcleo directivo compacto, en cuyas manos esté la iniciativa y la responsabilidad sobre toda la empresa. Puede ser buen momento para validar y apuntalar las capacidades, de trabajar codo con codo, muy cerca de ellos. En cualquier caso, hay que volver a clarificar los encargos y hacerlos visibles de cara a lo que está en juego dentro de la empresa.
Simplificar
Las empresas, cuando se preparan para el crecimiento, muestran una clara tendencia a desarrollar estructuras complejas, multilineales. Es decir, con diversas dimensiones como: productos, plataformas tecnológicas, zonas geográficas, funciones, etc., que oscurecen las responsabilidades relativas a la marcha del negocio. Al entrar en crisis, estas empresas han reconfigurado sus estructuras y procesos, para simplificar y clarificar las responsabilidades y las relaciones entre directivos. Puede ser una buena idea revisar el modo como se ha organizado el trabajo y vigilar que se haga de forma más simple y clara.
Estar atentos
A estas alturas puede parecer obvio, pero por lo mismo, siempre hay que decirlo. La crisis es un cambio que transforma el orden previo, una ruptura. Por esta razón, además de esforzarse para sobrevivir la coyuntura, es conveniente atender al cambio mismo.
Lo anterior implica descifrar el nuevo orden en gestación, así como las nuevas reglas y los jugadores para poner a tono la compañía.
Este ejercicio muestra que las empresas con visión han sido capaces de leer en la crisis un cambio en las reglas de juego. Y, en el afán de sobrevivir o de aprovechar oportunidades, la están proyectando a un futuro más rico y promisorio.
Las historias de éxito empresarial más brillantes han surgido de situaciones de cambio disruptivo, que han transformado el mercado, para abrir paso a un nuevo orden, donde los más despiertos toman ventaja.
¿Y ahora qué viene?
Las expectativas se orientan al plazo de recuperación (entre uno y dos años), a las nuevas oportunidades y a la exigencia de adaptarse para sobrevivir y prepararse para un nuevo crecimiento.
El panorama se ve optimista y revela una comprensión suficientemente clara de lo que está cambiando del entorno de cada empresa y de las implicaciones para cada una de ellas. La confusión había pasado y ya se tienen claras las asignaturas pendientes.
Hasta este punto, el ejercicio permitió a los participantes situarse mejor en el contexto de las empresas mexicanas. Habían hecho un recorrido temático, muy diverso en sectores y negocios, pero suficientemente específico sobre aspectos concretos de la firma. Habían tenido la ocasión de reflexionar sobre su propia experiencia, de hacer juicios de valor sobre su desempeño como empresarios y directivos y de comprender mejor la situación y la proyección de sus compañías.
* Enrique Taracena Figueroa es profesor del área de Política de Empresa en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE Business School).
Fuente: contenidos.ipade.mx
Gracias a Enedida Prieto R. de la Egresada de Administración en UANL
liajorgge y CPHCC tienen el 1ER. LUGAR EN IBEROAMERICA por la creación y publicacion del video la Trampa del Empleado
