Econ. Gloria Ayala Person
En el Latinoamérica la cantidad de empresas familiares que no pasan a la siguiente generación y mucho menos a la tercera, es realmente preocupante, especialmente porque gran parte de estas empresas son las generadoras de empleo y de creación de riqueza.
Deben haber muchas empresas familiares - quizás la mayoría - que sean Pequeñas y Medianas y estén tratando de incorporar procesos recomendados para las PYMEs, sin duda esto será muy valioso, pero lastimosamente insuficiente.
Hay quienes aseveran que 9 de cada 10 empresas son familiares, 8 de cada 10 mueren antes de los 2 años, de las que sobreviven 2 de cada 3 fracasan no pasan a la siguiente generación. Si bien he buscado información oficial que respalde o refute estos datos, no la he encontrado, pero de todas maneras dudo que estén lejos de la realidad. Si usted tiene una empresa familiar, ¿no le gustaría que se convierta en su legado?, ¿Qué lo sobreviva?.
Dolores de Crecimiento
Los conflictos de organización o los dolores propios del crecimiento de una empresa, nos pueden llevar a buscar soluciones a través de los procedimientos, los cuales aliviaran los síntomas, pero no lograrán curar la enfermedad. A veces, necesitamos realizar cirugías en las empresas, para darles la oportunidad de vivir a largo plazo.
La solución desde la lógica y el razonamiento que puede brindar un consultor o gerente, encuentra barreras en los empresarios que están tomando decisiones desde las emociones e incluso desde los conflictos propios de la familia. ¿Donde deja de ser "papá" para convertirse en el presidente de la empresa y logra ver a Tomás como Gerente y no como "hijo"?, a veces incluso esto se complica, pues en la casa lo ve como empleado y no como hijo. Esta confusión de roles, es el problema más común en las empresas familiares y repercute fuertemente en el ambiente familiar.
Cuando el primogénito de la familia sigue siéndolo en el negocio, tenga o no, las cualidades y el liderazgo necesarios para manejarlo, la empresa pierde la oportunidad de crecer pues quizás sea otro hijo o hija quién tenga las mejores habilidades para el negocio, sin embargo culturalmente éste suele ser un tema sensible que dilatamos para evitar enfrentamientos familiares y con ello herimos de muerte a la empresa.
Pero no siempre debe ser así. Las empresas exitosas han logrado desarrollar un ambiente de alta confianza entre sus miembros, por eso logran destacarse competitivamente. Las empresas familiares tienen esta fortaleza intrínsecamente, le llevan ventaja a las demás organizaciones donde desarrollar confianza lleva mucho tiempo y difícilmente se logra totalmente.
La confianza en los demás permite delegar, reconocer méritos, fortalecer relaciones, afianzar vínculos, desarrollar innovaciones juntos, esto y más es lo que se precisa para producir bienes o servicios que se traducen en ganar dinero. La empresa que lo logra tiene una ventaja competitiva frente a otras. Pero, ¿cómo hacer que ésta ventaja natural sea capaz de superar las adversidades de la confusión de roles?.
Controlando el éxito
En el mundo existen empresas familiares con más de 200 años de vida, usted también puede lograrlo, es cuestión de tomar decisiones difíciles, pero ¿acaso es posible llegar al éxito sin hacerlo?, le propongo acciones inmediatas para fortalecer su empresa:
Investigue y conozca más sobre los factores que ocasionan el cierre de las empresas familiares.
Identifique cuales podrían afectar a la suya y elabore un plan de acción para evitarlo.
Olvídese del orgullo, no sea testarudo, esto es por usted, su familia y tanta gente que depende de que usted sea valiente para tomar una decisión inteligente, así que tenga una absoluta disposición para elaborar -en familia- las estrategias de sucesión que garanticen la vida y permanencia del negocio y llevarlas a cabo. En este punto, se debe incluir que es muy importante discutir abiertamente el tema de la sucesión gerencial, ¿cómo se llevará a cabo?, ¿cuándo?
Si no cuenta en su familia con las personas idóneas para desempeñar los cargos ejecutivos, contrate profesionales. La familia siempre será dueña de la empresa, pero para eso debe existir.
Separe las cuestiones laborales de las emocionales. Por el bien de todos, no podemos tomar decisiones basadas en cómo nos sentimos con un miembro de la familia.
Asigne las funciones, responsabilidades y sueldos acorde a las capacidades y aptitudes de cada persona y no por su jerarquía familiar.
Escuche y valore a los demás colaboradores que no forman parte de la familia, quizás le resultará muy útil, pues aportará ideas y sugerencias distintas, incluso con mayor objetividad.
Profesionalizar la empresa implica no solo contar con personas capacitadas sino con las herramientas eficientes en sus procesos internos. Se debe contar con los estados financieros y proyecciones financieras y compartirlas con la familia, los manuales de funciones y procesos son claves para la organización, así como definir cómo se realizarán las promociones de puestos.
Si un miembro de la familia no quiere trabajar activamente dentro del negocio familiar, tiene todo el derecho de dedicarse a la actividad que más cerca esté de sus intereses. La empresa familiar implica que los dueños son miembros de una familia, son accionistas y su interés está en recibir el retorno (utilidad) de esa empresa. La operativa puede quedar incluso en manos de terceros contratados para el gerenciamiento.
Por último, es importante comprender que las familias son dinámicas y están en continuo crecimiento, debe quedar en claro quiénes son los dueños y definir si los sobrinos, nietos, nueras, cuñadas, etc trabajarán en la empresa. Definir este punto es clave para la salud familiar y empresarial.
Entonces, para que la empresa familiar sea competitiva y logre permanecer en las manos de las siguientes generaciones, es necesario profesionalizarla pero sin dejar a un lado las ventajas que ya tiene. Sigamos hablando de dinero, así aprendemos a manejarlo mejor.
Econ. Gloria Ayala Person
Presidente de Cadiem Casa de Bolsa
gayala@cadiem.com.py
liajorgge y CPHCC tienen el 1ER. LUGAR EN IBEROAMERICA por la creación y publicacion del video la Trampa del Empleado
